« Bien entendu, mon propos de départ est largement exagéré. »
Tout ce qui est excessif est insignifiant, disait Talleyrand. Insignifiant en tant qu’excessivement faux. Ce n’est pas en aboyant qu’on va arriver à mettre les curseurs aux bons endroits (ce qui ne veut pas dire au milieu, comme on le croit souvent).
« Les RH sont des parasites à l’état pur. »
Je ne suis pas loin de le penser. Recruter des personnes sur la seule base de leur CV et de petits entretiens de courtoisie, sans voir comment elles travaillent en équipe, ce que peuvent en penser leurs futurs collègues, si elles ont vraiment du savoir-faire ou ne savent que bien parler, etc., c’est totalement irresponsable.
Car quelques heures ou jours en situation réelle avec un candidat en font savoir bien plus sur lui qu’un quelconque diplôme ou palabre.
C’est pour cela que les équipes auto-organisées des entreprises libérées s’occupent ELLES-MEMES du recrutement (cf. Valve, etc.).
Du moins, ce sont ceux qui produisent qui évaluent, pas quelques cravates parachutées et déconnectées (RH/managers).
« Si vous êtes un ardent défenseur de l’entreprise libérée, passez votre chemin car cet article risque particulièrement de vous ulcérer ou allez directement m’insulter dans la zone de commentaires. »
Tout le monde n’a pas l’esprit aussi volontairement aveugle que vous.
Il m’est plutôt d’avis que quelqu’un qui a un esprit plutôt « libéré » va au contraire être intéressé par les objections qu’il pourrait y trouver, s’il ne le juge pas d’emblé mauvais simplement de par le ton que vous lui donnez, auquel cas il pourra encore le lire pour y pointer les erreurs, comme cela a été mon cas.
« Nouvelle idéologie managériale, nouveau buzz médiatique ou… »
C’est une lame de fond qui est née à plusieurs endroits à la fois (Lean chez Toyota, méthodes agiles en développement logiciel, dans l’armée (l’inventeur de Scrum s’est inspiré de ses opérations au Vietnam), sur le tas chez Favi, est là de longue date en médecine (bien que les mauvais, relégués ronds-de-cuir, commencent à y mettre la pagaille), etc.).
L’auto-organisation n’est pas une mode née de la dernière pluie, c’est ce qui a guidé l’évolution du Big Bang à Cro-Magnon, et c’est au contraire le mode d’organisation « classique » qui est récent, le stade infantile et maladroit de la société industrielle qu’il s’agit maintenant de dépasser.
« reengeniring »
Cela s’écrit reengineering. C’est un dérivé du mot « engine » (pas « engeni »).
« Si cela marche si bien, pourquoi toujours les mêmes ? »
Peut-être parce qu’il y a beaucoup de gens qui s’y opposent (lutte des classes, résistance au changement, maintien du statu quo, etc.), et que les hommes d’aujourd’hui s’entichent aussi facilement de scolastique managériale qu’ils le faisaient de scolastique religieuse il y a quelques siècles.
Ceci dit, on peut allonger la liste (en plus de la réponse de Bertrand):
- Valve :
http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf
- Spotify :
https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/
https://labs.spotify.com/2014/09/20/spotify-engineering-culture-part-2/
- Google :
http://www.infoq.com/presentations/engineering-culture-hiring-ownership
- Facebook, et le Forward Internet Group :
http://www.infoq.com/presentations/Leaner-Programmer-Anarchy
« Bienvenue au pays des Bisounours ! Sur le fond, il est quasiment impossible de ne pas être d’accord. »
Il faudrait savoir ! C’est n’importe quoi ou c’est du solide ?
« Première difficulté, l’entreprise libérée semble en rupture… »
On pourrait aussi bien dire première opportunité, quelque chose à essayer qui change enfin vraiment.
La difficulté n’est que dans votre a priori négatif – ou s’agit-il d’un a posteriori né d’un souci pour votre carrière, comme semble l’indiquer votre « revirement » ?
« [L'encadrement] est le garant d’une véritable cohérence de l’équipe au quotidien. »
Les managers qu’on voit une fois l’an pour leur dire quelques mots sur ce qu’on fait et qu’ils en déduisent une note, ce n’est être le garant que de l’injustice aveugle et péremptoire.
Les managers, du middle au top, vivent comme dans un monde séparé, dans une caverne de Platon où les chiffres remplacent les ombres.
« La dictature du prolétariat »
C’est la vie : Big Brother, c’est les autres, c’est comme cela que toute culture se tisse et se tient.
« Entreprise libérée, le règne de la défiance »
C’est bien plutôt dans les entreprises « traditionelles », où on ne se connait pas (cloisonnement des silos), et où on doit craindre l’exercice périlleux de pouvoirs mal informés, qu’on se regarde en chiens de faillance dans le statu quo et que règne la défiance.
« marquer à l’égard de ces professionnels une véritable défiance »
Celui qui n’accepte pas qu’on se méfie de lui semble vouloir notre perte. Bien sûr qu’on se méfie d’eux, vu ce qu’ils font !
« objectifs définis par un ensemble de techniques et technologies »
Difficile de faire un verbiage plus pompeusement creux et sonnant
plus faux.
La technique est objective, l’objectif relève de la volonté, il est subjectif, l’objet vers lequel la subjectivité tend.
« la réglementation sociale, juridique et financière »
Personne n’a dit qu’il ne fallait pas quelques experts pour ces usines à gaz, externes à l’entreprise, mais en interne on a le droit d’essayer de ne pas en créer de semblables.
« La multiplication des jeux politiques internes »
L’homme est un animal politique, plus d’interactions signifie plus de politique, mais une politique plus directe et plus réaliste.
La « libération » (le terme utilisé en France apparemment) rend les problèmes plus immédiats, plus visibles, ce qui permet justement de les résoudre plus vite et plus efficacement, au lieu de les laisser pourrir sous un tapis tissé d’une nuée d’indicateurs bidons (les bons indicateurs sont ceux dont ceux qui font le travail éprouvent le besoin pour mieux voir et s’orienter).
« L’encadrement de proximité »
De proximité hiérarchique peut-être, mais il tourne trop souvent le dos aux encadrés, sa fonction est de remonter que tout va bien et de redescendre la pression en PONTIFIANT avec des DISCOURS D’HOROSCOPE QUI N’APPORTENT RIEN (« il faut bien travailler (mais sans savoir dire ce que veut dire bien), il faut tenir les délais, blablabla »).
« Une entreprise accaparée par les plus remuants »
S’il s’agit de faire travailler les australopithèques recrutés par votre RH et excités par nos « syndicats », alors oui, sans doute un zoo avec des cages est-il préférable.
« La place et le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le processus d’acquisition des compétences ne sont plus à démontrer. »
Justement j’aimerais bien qu’on me les démontre, je ne vois pas le rapport entre une armée de petits chefs et l’acquisition de compétences auxquelles ils ne comprennent rien.
Cf. les videos de Spotify pour un exemple bien plus probant
d’apprentissage (et d’apprentissage en interne).
« Il est vrai que les collaborateurs savent parfaitement ce qu’ils doivent faire et comment le faire. »
Ce n’est pas du tout vrai.
Le plus souvent ils ne le savent pas car ils ne progressent pas dans leur métier, car on cherche à standardiser leur travail sur des tâches répétitives et partielles (division du travail à outrance).
Par conséquent ils n’ont pas l’occasion d’améliorer leurs pratiques et ne progressent pas. Ils finissent parfois à peine meilleurs que des débutants.
Dans les méthodes agiles on souligne souvent l’importance d’encourager l’apprentissage, c’est-à-dire les cycles essai-erreur essai-succès, qui permettent de progresser, au lieu du cercle vicieux de la frilosité et de l’incompétente qui se renforcent l’une l’autre dans les entreprises « classiques ».
Trop d’entreprises sont comme une équipe de foot où l’entraîneur dicterait aux joueurs chacuns de leurs pas : lenteur extrême, maintient des joueurs dans une incompétence infantile, et pour finir échec.
« voudront-ils partager cette expertise avec vous »
Comme souvent, la question n’est pas de savoir si oui ou non, mais quelle est la probabilité, et le pourcentage de sociopathes muets est d’ordinaire assez faible.
L’échange de connaissances est par ailleurs la sève même du travail collaboratif.
« en l’absence de système structuré, qui captera cette expertise »
Les collaborateurs, qui pourront la restituer immédiatement, ou juste en profiter si elle est mise à disposition de tous sous forme d’ »open-source interne », au lieu de la laisser moisir sous forme de signal faible (écrits en langage naturel) au fin fond de documents que personne ne lit.
J’ai pu voir des personnes (moi et d’autres) tenter de mettre à disposition leur savoir-faire formalisé (logiciels), pour qu’il puisse être utilisé et amélioré par d’autres, mais ces inventions n’ont pas été prévues dans la road-map technologique et sont par conséquent indésirables.
On en parle aux N+K, mais tout tombe toujours à l’eau, ils ne comprennent pas les enjeux, les problèmes auxquels ça répond, la valeur que ça apporte, etc.
Alors voilà ce qui se passe pour ces logiciels utiles développés en interne mais auxquels le management est aveugle : on se les passe sur clés USB, et il y en a plein de copies dans l’entreprise, évoluant en autant de version différentes.
« Encore faut-il que tous sachent transmettre et recevoir
de nouveaux savoirs »
Pourquoi tous ? Souvent il n’y a que quelques types qui connaissent bien le boulot (les autres débutent encore ou sont juste des suiveurs) et s’ils sont bons c’est précisément parce qu’ils aiment ce qu’ils font, et aiment par conséquent le partager.
Ceux qui ne sont pas capables de recevoir ces enseignements ne sont tout simplement pas à leur place.
« bal des incompétences et à un alignement de l’équipe sur le niveau du collaborateur moyen, voire du plus médiocre »
Totalement une vue de l’esprit, qui n’a aucun lien avec la réalité.
Quand plusieurs personnes discutent librement d’une tâche, elles se rendent toutes très vite compte de ceux qui s’y connaissent le mieux, sauf si certaines sont aveuglées par les titres qu’on leur a descernés (« je suis l’architecte/manager/RH, donc j’ai raison »).
« gestion des carrières »
Sa carrière chacun peut se la construire avec les compétences qu’il acquiert, et l’entreprise libérée n’empêche personne de monter en compétences.
Montrez-moi ce que vous savez faire, je vous dirais ce que j’ai à vous proposer.
La carrière à la papa comme suite de titres honorifiques et de postes descernés à l’ancienneté est remise en cause effectivement, mais ce n’est pas un mal.
« la capacité de l’entreprise à réagir vite dans un environnement complexe, incertain et difficile »
Au contraire, c’est exactement pour permettre ça que les gens vont vers l’entreprise « libérée », et c’est la bureaucratie qui n’utilise que quelques cerveaux peu avertis, érige des dogmes au lieu de s’adapter en fonction du feedback, et alourdit tout, qui rend tout cela difficile.
« les principaux rouages de l’entreprise ayant été réduits »
Les gros engrenages grippés, qu’on veut justement remplacer par une organisation plus fluide, bouillonnante d’idées et d’énergie.
L’absence de hiérarchie managériale n’est pas l’anarchie, mais libère l’auto-organisation des équipes, qu’on peut observer dans les sports collectifs où les développements de logiciels en open-source (où il y a des leaders actifs, et pas de managers).
« Libérons-nous de l’entreprise libérée »
Si le monde extérieur vous fait peur vous êtes libres de rester dans votre caverne.
Cette conclusion est un concentré de toutes les erreurs décrites au dessus.
« les nouveaux gourous du management »
C’est sans doute repris par des gourous du management, mais la plupart du temps cette impulsion est parti d’une base excédée (manifeste agile, etc.).
« confusion entre qualité et procédure qualité »
C’est exactement ce genre de dérive auxquelles mène mécaniquement toute bureaucratie, où les échelons déconnectés prennent le mot pour la chose et la lettre pour l’esprit.
« sans qu’aucune potion magique les affranchisse des difficultés
et du chemin à parcourir »
Autrement dit, vous présentez les souffrances que vous proposez comme nécessaires… et si l’on parvient à les éviter, on va en enfer ?
L’imposture du middle-management, et des experts auto-proclamés des académies ou du conseil, sans la preuve ni l’expérience d’une réussite industrielle, touche à sa fin… du moins sur le plan théorique : en pratique leur mafia pourra toujours continuer à profiter des mauvais penchants de la nature humaine et de sa crédulité.
« It’s hard to put a leash on a dog once you’ve put a crown on its head. » (Tyrion)
Nous n’aurions pas dû mettre de couronne sur la tête des managers.