C’est tout ce que je dénonce dans mon ouvrage « cette comédie qu’on appelle le travail » publié en janvier 2015. Enfin des hommes dignes qui ont le courage de révéler la vérité. Je me sens moins seule. http://www.huffingtonpost.fr/corinne-berthaud/au-travail-mourons-de-rire-au-travail_b_6699058.html

Ce type d’entreprise libérée évoque un intérêt authentique, quoi qu’il en soit on devrait tenir compte de ses limites…

Et si les dirigeants et les managers, les directeurs des ressources humaines découvraient la façon de concilier l’ordre – command & control – et le chaos intelligent pour faire émerger l’intelligence collective ? L’un au service de l’autre et vice versa.

Je parle de la méthode Synergy4 : 4 outils et 4 compétences pour mieux affronter la complexité.
Le chaos intelligent occupe 5% du temps, le command & control 95%.
L’entreprise acquiert à travers cette formation-action son autonomie pour traiter tous ses grands problèmes sous forme de page blanche.

Jean Claude, je ne connais pas votre méthode et j’espère que vous me pardonnerez. Votre premier commentaire évoque toutefois pour moi de nombreux travaux de la FING concernant la prospective. Les variables de rupture y sont particulièrement bien détaillées et intéressantes (on y retrouve notamment tout une partie concernant Ordre vs Désordre). Ces documents (il y en a de nombreux), sont à mon avis intéressants pour toute personne désirant se plonger dans l’évolution et la prospective des modes d’organisation et de travail. http://www.fing.org

François, la méthode que j’évoque – Synergy4 – n’est pas ma propriété. Elle a été développée progressivement par mon ami Olivier Zara, entrepreneur à Montréal. Il a, si mes souvenirs sont exacts, collaboré avec la Fing lorsqu’il a sorti son premier livre « Le management de l’intelligence collective » en 2006.
Je travaille avec lui, au sein d’une équipe de consultants, depuis plus de cinq ans. A côté de mon expérience professionnelle, je suis assesseur EFQM et praticien en Holacracy.
Mais je considère que la méthode Synergy4 est particulièrement adaptée aux organisations traditionnelles car elle donne aux dirigeants et aux managers l’autonomie pour co-construire ensemble les solutions de demain … et leur propre avenir, dans le respect de tous et sans porter atteinte à leur légitimité managériale.

Je n’aime pas vraiment la manière dont le débat est engagé.
Pour ou contre. Typique… en France.
Si l’entreprise libérée est à la mode, c’est au moins plutôt une bonne nouvelle dans le sens du questionnement du système actuel.

On pourrait objecter ainsi :

Pourquoi tant de « job out » actuellement ?
Pourquoi 3 millions de français seraient menacés de burn-out… ?

Bonjour à tous.

Merci pour cet article qui a le mérite de mettre les pieds dans le plat et de poser quelques bonnes questions.
Je connais et accompagne certaines entreprises dites « libérées » de ma région (Grand Ouest) mais travaille surtout depuis 15 ans déjà sur le concept de l’entreprise collaborative bien plus riche à mon avis.
Plus riche car la « libération » est une des voies possibles pour tout simplement remettre du bon sens dans l’organisation : s’interroger sur les « bullshit job », l’hypertrophie des fonctions de contrôle et de process, la dictature des SI, ingénieurs méthodes et autres ayatollah des certifications et normes en tout genre qui ont dans de nombreux cas stérilisé la créativité et l’autonomie des collaborateurs.
Le manque de confiance et de sens est un vrai sujet pour faire évoluer le management des entreprises qui sont encore trop souvent dirigé sur un modèle hiérarchique classique totalement inadapté à la complexité du monde et nécessaire transition des organisations.
Qu’on appel cela du Change Management, de l’entreprise libérée, l’entreprise collaborative ou de l’innovation sociale importe peu : remettre l’humain au cœur des enjeux, innover dans l’organisation et le management en faisant évoluer le rôle des managers vers celui de Facilitateur pour animer des équipes et des projets plutôt que tout contrôler au travers de process et reporting infantilisant est un enjeu stratégique. Les entreprises qui performent et se développent le mieux ont bien compris ces enjeux pour attirer et fidéliser les talents et renforcer leur compétitivité.
Oui le contrôle coûte plus cher que la confiance, oui les collaborateurs ont besoin d’autonomie et de se former aux méthodes agiles et créatives pour imaginer les produits et services de demain.
Oui les pays latins sont en retard sur le Design Organisationnel (Google recrute des philosophes, designers, sociologues…) et sont trop souvent managé par des « experts » formatés dont l’intelligence relationnelle et la bienveillance sont des options rares.
A chaque entreprise de trouver sa voie, libérée ou pas, mais prendre en compte ces sujets et explorer-expérimenter des voies nouvelles de management est un gage de survie et de fertilisation.
Nous avons par exemple mis en place un réseau de « Colibris du changement » (en référence à la légende des colibris) chez un de mes clients (grand groupe informatique) pour appuyer la démarche de changement sur un réseau d’ambassadeurs internes dont nous accompagnons la montée en compétence progressive sur l’agilité, la créativité et le change management. Grandes ambitions (changer, booster la transition) mais politique des petits pas pour lever progressivement les freins culturels…

Ce sont d’ailleurs tous ces sujets que nous avons explorés avec bonheur le 21 Mai à Nantes lors de « La Fabrique du Changement » qui a accueilli 402 Change Makers de plus de 50 entreprises dont des témoignages d’entreprises libérées…mais surtout plein d’autres qui explorent d’autres voies d’innovation managériale.

Voir le bilan en image et interview ici : http://lafabriqueduchangement.fr/la-fabrique-event/la-fabrique-du-changement-2015/

Au plaisir d’échanger et poursuivre le débat
Francois Badénès
Change Maker

Une des réplique est ici, mais c’est une émission. 1 heure de méditation. Surtout à la minute 25. C’est trop demander, je sais : http://www.franceculture.fr/player/reecouter?play=5041725

Il n’est de pertinence que dans l’impertinence.
« Qu’est-ce qui change dans ce qui demeure et qu’est-ce qui demeure dans ce qui change ?  » disait je crois Héraclite.
Bravo pour la richesse de ce débat.
Dans une vie lointaine, on a parlé de qualité totale. Il a fallu des années pour que certains sceptiques découvrent que « Non, on ne l’a pas toujours fait ». Il a fallu le temps de la décantation, du tri, de l’épreuve du temps…
A vous revoir pour creuser
Amitiés

Bonjour et merci pour cet article,
Nous organisons fin Octobre dans le cadre de « l’Université du bonheur au travail » un Hackathon sur la problématique suivante:Le Bonheur au travail? Utopie pragmatique ou perversion de concept?
Dans cette optique, nous aimerions vous faire participer en tant que « Mentor » à ce Hackathon car nous souhaitons justement alimenter la controverse du bonheur au travail.
Seriez vous intéressé?

Alors que faire? Nous vivons dans un monde en évolution. Les salariés ont évolués, la communication aussi et pourtant le management reste sur des modèles qui ont fait leur preuve mais ne sont aujourd’hui peut être plus adaptés. Sans tomber d’un modèle à un autre, l’entreprise libérée a au moins l’avantage de nous questionner sur nos pratiques managériales et tout questionnement amène à une évolution. Beaucoup de commentaires sont en provenance de ceux qui ont leur rôle remis en question… Mais demande t’on au vrai intéressés (les salariés opérationnels de se positionner face à ce paradigme?
C’est un peu comme en politique on se permet des jugements à la place des véritables intéressés. Nos mentalités professionnelles changent et nos cadres restent les mêmes, il y a de grandes chances pour qu’ils soient obsolètes. Alors pourquoi ne pas se poser et faire évoluer nos systèmes managériaux… De quoi a t’on réellement peur derrière cette évolution… Une chose est sure . Repenser l’entreprise c’est remettre en question la place de l’EGO et de la concurrence interne au sein de nos structures… Et ce ne sera pas sans mal…. Sans vouloir tout changer ni prendre le contre pied, ne pourrait on mettre en place une organisation managériale intelligente en adéquation avec les attentes, en conservant ce qui fonctionne du système actuel et en faisant évolué les habitudes qui actuellement sont obsolète. Et oui le monde évolue et nous nous devons d’évoluer dans son sens. Sans faire la part belle aux éventuels « gouroux » du management mais il faut leur reconnaitre au moins une vision différente qui permet de nous questionner sur les pratiques actuelles. Une chose est sure : notre système managérial actuel n’est plus en équilibre avec les attentes d’aujourd’hui… Alors que faire?

Si « l’entreprise libérée » était un modèle de management, votre rhétorique serait constructive. Mais, il n’y a pas de modèle, il y a un juste une démarche de libération dans certaines entreprises, plus ou moins avancée, évidemment perfectible, nécessairement personnalisée à la culture et à la situation de l’entreprise, sinon on ne peut plus parler de libération ..

Je suis surpris dans tout cet échange de voir le mot client cité 2 fois seulement. Hors c’est un principe fort de l’entreprise libérée, premier de ce que j’ai pu en comprendre : le respect absolu de l’engagement pris vis à vis du client, son écoute, la prise en compte de ses attentes, de ces idées, etc.

Cela conduit l’ensemble de l’entreprise a accepté la concurrence et ses conséquences, et à évacuer tout système rigide qui empêcherait le respect des engagements.

On retrouve cette idée dans « Hors de la crise » de Deming dans une logique d’entreprise étendue.

Je me réfèrerai au livre « lost in management » qui décortique en sociologue la mécanique des systèmes hiérarchiques pour laisser le client à la porte du système, comme une sorte d’antithèse.

Il y a une forte résonance entre les entreprises libérés et les notions d’entreprise organisée en plateforme et communauté. Ce que l’on retrouve dans le redressement de Harley Davidson par l’entretien de la force de sa communauté.

Je terminerai en mentionnant que je n’ai jamais vu une DRH considérer véritablement les équipes et le management comme la communauté de sa plateforme de services, ses clients ? Malgré tous les tambourinages à sa porte.

Avez-vous vécu dans une telle entreprise que j’appellerais plutôt entreprise performante et humaine.
Moi oui et je peux vous dire que cela a confirmé ce que je croyais possible à savoir diriger et organiser une entreprise différemment pour la rendre plus humaine.
Je n’y étais que comme stagiaire pendant 2 mois et demi et j’ai mesuré le changement de culture d’entreprise réalisé.
A la suite de ce stage, j’ai réorienté mon approche d’expert en organisation vers ce type d’organisation.
Entre parenthèses, il s’agissait de Solvay Automotive à Pfastatt, une autre entreprise que celles que vous avez citées.
D’ailleurs à ce propos, je peux vous donner une explication sur le fait qu’on ne parle que de quelques entreprises de ce genre, c’est juste que cela montre l’obsolescence du modèle patronal capitaliste français et son type de management et que ce patronal refuse que les médias en parlent trop. C’est pour cela entre autres que certains patron de grandes entreprises se paient des télés, des radios et des journaux importants, pas parce qu’ils veulent la liberté de la presse comme ils ont voulu nous le faire croire avec Charlie Hebdo mais bien pour maîtriser l’information sur le monde de l’entreprise et l’économie.
Vous pouvez être contre cette approche, c’est la liberté d’expression mais vous ne pouvez pas dire que cela ne marche pas. Ce qui ne marche pas effectivement c’est lorsque l’on veut utiliser cette approche juste pour obtenir des résultats financiers en manipulant les collaborateurs.

merci pour votre article qui incite a la refexion et … au debat. Le modele de l’entreprise liberee ne se veut pas universel et il y aura des situations dans lesquelles il marchera et dans d’autres, ou il echouera. L’interet de ce sujet reside dans le debat et l’importance de reflechir et (re)penser l’efficacite des organisations. La pluralite des choix d’organisation pour un dirigeant doit l’interroger sur ses pratiques actuelles et lui montrer qu’il existe des modeles differents: l’entreprise liberee est un de ces modeles qui vise a liberer les initiatives, augmenter la motivation, favoriser l’innovation et la communication interne. Elle peut marcher dans certains cas et sera plus difficile a mettre en place dans d’autres : j’imagine plutot des entreprises de petite taille, plutot dans les services. Par ailleurs, a l’heure de la concurrence industrielle acharnee, notamment avec l’Asie, le recours a ce concept pourrait etre liberateur pour des PME industrielles, dans lesquelles les initiatives liberees peuvent favoriser une competitivite accrue. Je vois ce modele comme un modele theorique parfait, donc probablement inatteignable par une grande partie des entreprises, comme le communisme des penseurs etait illusoire: une utopie, somme toute. Mais une utopie qui doit aider l’entreprise a revoir la place de l’individu dans l’organisation, par rapport a son contexte particulier.

« Bien entendu, mon propos de départ est largement exagéré. »
Tout ce qui est excessif est insignifiant, disait Talleyrand. Insignifiant en tant qu’excessivement faux. Ce n’est pas en aboyant qu’on va arriver à mettre les curseurs aux bons endroits (ce qui ne veut pas dire au milieu, comme on le croit souvent).

« Les RH sont des parasites à l’état pur. »
Je ne suis pas loin de le penser. Recruter des personnes sur la seule base de leur CV et de petits entretiens de courtoisie, sans voir comment elles travaillent en équipe, ce que peuvent en penser leurs futurs collègues, si elles ont vraiment du savoir-faire ou ne savent que bien parler, etc., c’est totalement irresponsable.
Car quelques heures ou jours en situation réelle avec un candidat en font savoir bien plus sur lui qu’un quelconque diplôme ou palabre.
C’est pour cela que les équipes auto-organisées des entreprises libérées s’occupent ELLES-MEMES du recrutement (cf. Valve, etc.).
Du moins, ce sont ceux qui produisent qui évaluent, pas quelques cravates parachutées et déconnectées (RH/managers).

« Si vous êtes un ardent défenseur de l’entreprise libérée, passez votre chemin car cet article risque particulièrement de vous ulcérer ou allez directement m’insulter dans la zone de commentaires. »
Tout le monde n’a pas l’esprit aussi volontairement aveugle que vous.
Il m’est plutôt d’avis que quelqu’un qui a un esprit plutôt « libéré » va au contraire être intéressé par les objections qu’il pourrait y trouver, s’il ne le juge pas d’emblé mauvais simplement de par le ton que vous lui donnez, auquel cas il pourra encore le lire pour y pointer les erreurs, comme cela a été mon cas.

« Nouvelle idéologie managériale, nouveau buzz médiatique ou… »
C’est une lame de fond qui est née à plusieurs endroits à la fois (Lean chez Toyota, méthodes agiles en développement logiciel, dans l’armée (l’inventeur de Scrum s’est inspiré de ses opérations au Vietnam), sur le tas chez Favi, est là de longue date en médecine (bien que les mauvais, relégués ronds-de-cuir, commencent à y mettre la pagaille), etc.).
L’auto-organisation n’est pas une mode née de la dernière pluie, c’est ce qui a guidé l’évolution du Big Bang à Cro-Magnon, et c’est au contraire le mode d’organisation « classique » qui est récent, le stade infantile et maladroit de la société industrielle qu’il s’agit maintenant de dépasser.

« reengeniring »
Cela s’écrit reengineering. C’est un dérivé du mot « engine » (pas « engeni »).

« Si cela marche si bien, pourquoi toujours les mêmes ? »
Peut-être parce qu’il y a beaucoup de gens qui s’y opposent (lutte des classes, résistance au changement, maintien du statu quo, etc.), et que les hommes d’aujourd’hui s’entichent aussi facilement de scolastique managériale qu’ils le faisaient de scolastique religieuse il y a quelques siècles.
Ceci dit, on peut allonger la liste (en plus de la réponse de Bertrand):
- Valve :
http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf
- Spotify :
https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/
https://labs.spotify.com/2014/09/20/spotify-engineering-culture-part-2/
- Google :
http://www.infoq.com/presentations/engineering-culture-hiring-ownership
- Facebook, et le Forward Internet Group :
http://www.infoq.com/presentations/Leaner-Programmer-Anarchy

« Bienvenue au pays des Bisounours ! Sur le fond, il est quasiment impossible de ne pas être d’accord. »
Il faudrait savoir ! C’est n’importe quoi ou c’est du solide ?

« Première difficulté, l’entreprise libérée semble en rupture… »
On pourrait aussi bien dire première opportunité, quelque chose à essayer qui change enfin vraiment.
La difficulté n’est que dans votre a priori négatif – ou s’agit-il d’un a posteriori né d’un souci pour votre carrière, comme semble l’indiquer votre « revirement » ?

« [L'encadrement] est le garant d’une véritable cohérence de l’équipe au quotidien. »
Les managers qu’on voit une fois l’an pour leur dire quelques mots sur ce qu’on fait et qu’ils en déduisent une note, ce n’est être le garant que de l’injustice aveugle et péremptoire.
Les managers, du middle au top, vivent comme dans un monde séparé, dans une caverne de Platon où les chiffres remplacent les ombres.

« La dictature du prolétariat »
C’est la vie : Big Brother, c’est les autres, c’est comme cela que toute culture se tisse et se tient.

« Entreprise libérée, le règne de la défiance »
C’est bien plutôt dans les entreprises « traditionelles », où on ne se connait pas (cloisonnement des silos), et où on doit craindre l’exercice périlleux de pouvoirs mal informés, qu’on se regarde en chiens de faillance dans le statu quo et que règne la défiance.

« marquer à l’égard de ces professionnels une véritable défiance »
Celui qui n’accepte pas qu’on se méfie de lui semble vouloir notre perte. Bien sûr qu’on se méfie d’eux, vu ce qu’ils font !

« objectifs définis par un ensemble de techniques et technologies »
Difficile de faire un verbiage plus pompeusement creux et sonnant
plus faux.
La technique est objective, l’objectif relève de la volonté, il est subjectif, l’objet vers lequel la subjectivité tend.

« la réglementation sociale, juridique et financière »
Personne n’a dit qu’il ne fallait pas quelques experts pour ces usines à gaz, externes à l’entreprise, mais en interne on a le droit d’essayer de ne pas en créer de semblables.

« La multiplication des jeux politiques internes »
L’homme est un animal politique, plus d’interactions signifie plus de politique, mais une politique plus directe et plus réaliste.
La « libération » (le terme utilisé en France apparemment) rend les problèmes plus immédiats, plus visibles, ce qui permet justement de les résoudre plus vite et plus efficacement, au lieu de les laisser pourrir sous un tapis tissé d’une nuée d’indicateurs bidons (les bons indicateurs sont ceux dont ceux qui font le travail éprouvent le besoin pour mieux voir et s’orienter).

« L’encadrement de proximité »
De proximité hiérarchique peut-être, mais il tourne trop souvent le dos aux encadrés, sa fonction est de remonter que tout va bien et de redescendre la pression en PONTIFIANT avec des DISCOURS D’HOROSCOPE QUI N’APPORTENT RIEN (« il faut bien travailler (mais sans savoir dire ce que veut dire bien), il faut tenir les délais, blablabla »).

« Une entreprise accaparée par les plus remuants »
S’il s’agit de faire travailler les australopithèques recrutés par votre RH et excités par nos « syndicats », alors oui, sans doute un zoo avec des cages est-il préférable.

« La place et le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le processus d’acquisition des compétences ne sont plus à démontrer. »
Justement j’aimerais bien qu’on me les démontre, je ne vois pas le rapport entre une armée de petits chefs et l’acquisition de compétences auxquelles ils ne comprennent rien.
Cf. les videos de Spotify pour un exemple bien plus probant
d’apprentissage (et d’apprentissage en interne).

« Il est vrai que les collaborateurs savent parfaitement ce qu’ils doivent faire et comment le faire. »
Ce n’est pas du tout vrai.
Le plus souvent ils ne le savent pas car ils ne progressent pas dans leur métier, car on cherche à standardiser leur travail sur des tâches répétitives et partielles (division du travail à outrance).
Par conséquent ils n’ont pas l’occasion d’améliorer leurs pratiques et ne progressent pas. Ils finissent parfois à peine meilleurs que des débutants.
Dans les méthodes agiles on souligne souvent l’importance d’encourager l’apprentissage, c’est-à-dire les cycles essai-erreur essai-succès, qui permettent de progresser, au lieu du cercle vicieux de la frilosité et de l’incompétente qui se renforcent l’une l’autre dans les entreprises « classiques ».
Trop d’entreprises sont comme une équipe de foot où l’entraîneur dicterait aux joueurs chacuns de leurs pas : lenteur extrême, maintient des joueurs dans une incompétence infantile, et pour finir échec.

« voudront-ils partager cette expertise avec vous »
Comme souvent, la question n’est pas de savoir si oui ou non, mais quelle est la probabilité, et le pourcentage de sociopathes muets est d’ordinaire assez faible.
L’échange de connaissances est par ailleurs la sève même du travail collaboratif.

« en l’absence de système structuré, qui captera cette expertise »
Les collaborateurs, qui pourront la restituer immédiatement, ou juste en profiter si elle est mise à disposition de tous sous forme d’ »open-source interne », au lieu de la laisser moisir sous forme de signal faible (écrits en langage naturel) au fin fond de documents que personne ne lit.
J’ai pu voir des personnes (moi et d’autres) tenter de mettre à disposition leur savoir-faire formalisé (logiciels), pour qu’il puisse être utilisé et amélioré par d’autres, mais ces inventions n’ont pas été prévues dans la road-map technologique et sont par conséquent indésirables.
On en parle aux N+K, mais tout tombe toujours à l’eau, ils ne comprennent pas les enjeux, les problèmes auxquels ça répond, la valeur que ça apporte, etc.
Alors voilà ce qui se passe pour ces logiciels utiles développés en interne mais auxquels le management est aveugle : on se les passe sur clés USB, et il y en a plein de copies dans l’entreprise, évoluant en autant de version différentes.

« Encore faut-il que tous sachent transmettre et recevoir
de nouveaux savoirs »
Pourquoi tous ? Souvent il n’y a que quelques types qui connaissent bien le boulot (les autres débutent encore ou sont juste des suiveurs) et s’ils sont bons c’est précisément parce qu’ils aiment ce qu’ils font, et aiment par conséquent le partager.
Ceux qui ne sont pas capables de recevoir ces enseignements ne sont tout simplement pas à leur place.

« bal des incompétences et à un alignement de l’équipe sur le niveau du collaborateur moyen, voire du plus médiocre »
Totalement une vue de l’esprit, qui n’a aucun lien avec la réalité.
Quand plusieurs personnes discutent librement d’une tâche, elles se rendent toutes très vite compte de ceux qui s’y connaissent le mieux, sauf si certaines sont aveuglées par les titres qu’on leur a descernés (« je suis l’architecte/manager/RH, donc j’ai raison »).

« gestion des carrières »
Sa carrière chacun peut se la construire avec les compétences qu’il acquiert, et l’entreprise libérée n’empêche personne de monter en compétences.
Montrez-moi ce que vous savez faire, je vous dirais ce que j’ai à vous proposer.
La carrière à la papa comme suite de titres honorifiques et de postes descernés à l’ancienneté est remise en cause effectivement, mais ce n’est pas un mal.

« la capacité de l’entreprise à réagir vite dans un environnement complexe, incertain et difficile »
Au contraire, c’est exactement pour permettre ça que les gens vont vers l’entreprise « libérée », et c’est la bureaucratie qui n’utilise que quelques cerveaux peu avertis, érige des dogmes au lieu de s’adapter en fonction du feedback, et alourdit tout, qui rend tout cela difficile.

« les principaux rouages de l’entreprise ayant été réduits »
Les gros engrenages grippés, qu’on veut justement remplacer par une organisation plus fluide, bouillonnante d’idées et d’énergie.
L’absence de hiérarchie managériale n’est pas l’anarchie, mais libère l’auto-organisation des équipes, qu’on peut observer dans les sports collectifs où les développements de logiciels en open-source (où il y a des leaders actifs, et pas de managers).

« Libérons-nous de l’entreprise libérée »
Si le monde extérieur vous fait peur vous êtes libres de rester dans votre caverne.
Cette conclusion est un concentré de toutes les erreurs décrites au dessus.

« les nouveaux gourous du management »
C’est sans doute repris par des gourous du management, mais la plupart du temps cette impulsion est parti d’une base excédée (manifeste agile, etc.).

« confusion entre qualité et procédure qualité »
C’est exactement ce genre de dérive auxquelles mène mécaniquement toute bureaucratie, où les échelons déconnectés prennent le mot pour la chose et la lettre pour l’esprit.

« sans qu’aucune potion magique les affranchisse des difficultés
et du chemin à parcourir »
Autrement dit, vous présentez les souffrances que vous proposez comme nécessaires… et si l’on parvient à les éviter, on va en enfer ?

L’imposture du middle-management, et des experts auto-proclamés des académies ou du conseil, sans la preuve ni l’expérience d’une réussite industrielle, touche à sa fin… du moins sur le plan théorique : en pratique leur mafia pourra toujours continuer à profiter des mauvais penchants de la nature humaine et de sa crédulité.

« It’s hard to put a leash on a dog once you’ve put a crown on its head. » (Tyrion)
Nous n’aurions pas dû mettre de couronne sur la tête des managers.

Merci pour cette belle réponse Bernard, constructive et ouverte, comme tentent de l’être bon nombre de ces entreprises qui osent des pistes nouvelles.
Les écueils de ce nouvelles organisation existent, et les intentions sont rarement totalement « alignées » et pures bien sûr.
Partout où il y a de l’homme, il y a de l’hommerie (St François de Sales), ne condamnons pas trop vite les intentions d’idéal au prétexte qu’elles ne le sont pas.

Bonjour,

merci pour cette vision différente que ceux des pro-libertés.

Pour ma part, je suis effectivement pro liberté mais je n’avais absolument rien compris de l’entreprise libérée avant de lire le livre « Liberte & Cie » de Brian M. Carney et Isaac Getz (que j’ai lu 3/4 fois pour bien comprendre).
Certaines interrogations trouveront réponse dans ce livre d’autres resteront en suspend.
Ce qui est important ce n’est pas forcément de trouver les réponses mais de chercher à y répondre.

Une chose reste essentielle, la liberté. Même si je suis pro-liberté, j’accepte que vous ne partagiez pas ce point de vue et qu’il faut de toute façon d’autres points de vue pour ne pas tomber dans l’arrogance.

Merci encore pour votre article très intéressant.

Bonjour,

Les différents commentaires sur les entreprises libérées sont vraiment intéressants. En effet, par le biais de ma formation en amélioration continue, j’ai eu l’occasion d’en visité une. Les opérationnels ne sont pas livrés à eux-mêmes. Il y a un responsable de cohésion d’équipe pour éviter justement l’anarchie. Juste pour information, ils sont passés de 42% de taux de service à 84 en 3 ans de « libération ».

« libérer » les entreprises n’est peut-être pas la solution. Cependant il faut tendre vers. C’est-à-dire qu’il faut impliquer, respecter, écouter, ce que les opérationnels ont à dire. Il faut décloisonner les services. Il faut que chacun soit conscient des contraintes des autres. Il n’est pas obligatoire d’être en entreprise libérée pour arriver à cela. Malheureusement, c’est en grande partie le rôle des managers de faire comprendre que la communication entre services est un facteur essentiel voir même primordial.

Comme il a été dit, tous les métiers requièrent des connaissances et des compétences. Il n’est pas possible de s’improviser RH ou ingénieur méthode ou bien acheteur du jour au lendemain. Cependant, il faut prendre en considération les besoins du terrain et arrêter d’agir seul. L’entreprise est une équipe et non une compétition pour être le meilleur.
Merci pour ces différents commentaires.